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生物醫療領(lǐng)域的風(fēng)險投資向來(lái)行業(yè)公認的挑戰：投入大，技術(shù)風(fēng)險高，制約因素多，回報周期長(cháng)……因此，大多數行業(yè)創(chuàng )新或者創(chuàng )業(yè)都依托現有的理論技術(shù)進(jìn)行改良，奉行漸進(jìn)式創(chuàng )新。
而偏偏，美國有那么一家專(zhuān)注于生物醫療領(lǐng)域的早期VC，他們說(shuō)：“有人在做的事情，我們就不做了……我們只做全新的（first-in-category）”。就是這么一家VC，親手打造了數十家Editas Medicine、Indigo Agriculture、Moderna Therapeutics 這樣的世界級生物創(chuàng )新企業(yè)。
它叫Flagship Pioneering——這家膽大妄為，還做到了行業(yè)巔峰的投資機構到底做了什么？想親身體驗？“閱讀原文”有福利！
1
不確定的挑戰——立足無(wú)人之地
1999年，37歲的Noubar Afeyan博士從其過(guò)去十多年參與創(chuàng )建的3家公司中功成身退。Afeyan博士開(kāi)始回顧起過(guò)去的成功創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，嘗試總結一套成體系的科學(xué)創(chuàng )業(yè)方法，同年建立了一家名為NewcoGen（New Company Generator的縮寫(xiě)），這家公司后來(lái)更名為Flagship Venture，再到后面更名為Flagship Pioneering。經(jīng)過(guò)了18年的實(shí)踐檢驗，Flagship已經(jīng)成為了早期生物VC領(lǐng)域當之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊，并被哈佛商學(xué)院作為典型案例分析。
要說(shuō)Flagship的最引人注目的，莫過(guò)于其“只做首開(kāi)先河的突破性創(chuàng )新”的宣言上。用一個(gè)圖打比方是這樣子的：
這種定位有個(gè)很明顯的好處（其實(shí)還有很多好處，仔細看的你肯定會(huì )想到）：
但是其缺點(diǎn)也再明顯不過(guò)了： 0基礎，無(wú)外部參考，無(wú)法依托現有平臺技術(shù)做漸進(jìn)創(chuàng )新； 所有環(huán)節都要內部摸索，相關(guān)學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界均不成熟，極少合作、借力或外包； 極高不確定性，風(fēng)險加倍高，周期加倍長(cháng)； 作為過(guò)于超前的技術(shù)，后續金主的接受程度存疑。
注意這個(gè)“做”字。為什么不說(shuō)只“投”？因為實(shí)際上Flagship絕大多數項目真的是自己“做”（從頭到尾內部孵化）出來(lái)的。
2
確定的過(guò)程——系統的探索方法
“為了在極度不確定的新領(lǐng)域取得進(jìn)展，我們需要極度確定體系化的方法論”，Afeyan博士是這么介紹他的思路的，“就像生命通過(guò)嚴密的遺傳法則，逐漸進(jìn)化出了適應各種不確定性環(huán)境的精巧設計”。
Flagship從來(lái)都不吝對外宣傳他們的項目創(chuàng )新孵化模式（The Venture-Creation Process）。簡(jiǎn)單來(lái)講，這個(gè)模式劃分為四個(gè)階段：
乍一聽(tīng)好像和尋常的創(chuàng )新過(guò)程大同小異，但是我們要注意一點(diǎn)，Flagship在前三個(gè)階段是親自組隊親自掏錢(qián)親自參與的。
第一階段：形成有價(jià)值的假設
探索階段的核心是形成有價(jià)值的假設。Flagship每年都會(huì )招募一批頂級名校的生物PhD或MBA作為培訓生，讓他們三三兩兩組隊，在合伙人的帶領(lǐng)下大開(kāi)腦洞地想“可能性”或者說(shuō)“假設”。每年有數百個(gè)這樣的“可能性”在Flagship的內部產(chǎn)生，然后被拿去其行業(yè)和學(xué)術(shù)網(wǎng)絡(luò )中接受挑戰和批評。在這個(gè)階段，“可能性”受到最大程度的包容，顧問(wèn)們被要求盡量不去考量其背后是否技術(shù)可行，重點(diǎn)要考察的是這個(gè)東西成了會(huì )產(chǎn)生多大的價(jià)值。他們問(wèn)“為什么不能這么做？”，“萬(wàn)一這個(gè)可行，我們能做什么？”。
最初的“可能性”甚少活到最后，但是最終被廣泛認同價(jià)值的“可能性”，多半受到開(kāi)始的各種歪點(diǎn)子啟發(fā)。大約3到6個(gè)月后，約莫會(huì )有十多個(gè)“可能性”從殘酷的挑戰中幸存。
第二階段：原理證明和殺手實(shí)驗
此時(shí)這些點(diǎn)子將進(jìn)入Flagship自營(yíng)的5500平米共享實(shí)驗室，面對40人全職科學(xué)家團隊的挑戰�？茖W(xué)家團隊的目標很簡(jiǎn)單：極盡可能暴露其在技術(shù)上或邏輯上的關(guān)鍵缺陷，從而趁早殺死他們。Flagship把這種方法叫做殺手實(shí)驗（Killer Experiment）。殺手實(shí)驗提法并不新鮮，很多公司、學(xué)術(shù)機構都聲稱(chēng)奉行這套邏輯，但是實(shí)際做到的微乎其微：學(xué)術(shù)界做得不徹底，因為學(xué)者需要出成果發(fā)文章；工業(yè)界執行不了，因為項目黃了參與員工的飯碗也不保；投資界不愿意做，因為已投項目找到接盤(pán)俠退出就是成功。
然而Flagship通過(guò)機制的設計把殺手實(shí)驗落到了實(shí)處： 對于其基金本身來(lái)說(shuō)，此階段投入的都是自己的錢(qián)和人，小幾百萬(wàn)，早死早超生，還有十幾個(gè)候選呢。萬(wàn)一有致命缺陷的項目進(jìn)到下一個(gè)階段，投資人還是Flagship自己，那虧起來(lái)就是大幾千萬(wàn)了。 對于Flagship的科學(xué)家團隊來(lái)說(shuō)，生計與單一項目成敗關(guān)系甚少，他們享受著(zhù)全職探索行業(yè)前沿的快感，一個(gè)思路做不成，還有好幾個(gè)別的思路等待他們趕緊嘗試。Flagship甚至故意使用數字的項目代號，來(lái)避免研究人員過(guò)度執著(zhù)于某個(gè)“可能性”從而掩蓋問(wèn)題。
三四階段：團隊組建和獨立
通過(guò)殺手實(shí)驗的“可能性”終于進(jìn)入了第三階段，Flagship開(kāi)始為其組建一個(gè)相對完整的公司。此時(shí)，Flagship會(huì )派出一個(gè)合伙人作為過(guò)渡CEO，開(kāi)始從外部招兵買(mǎi)馬，組建20-30人的團隊。Flagship基金會(huì )正式宣布成為該公司的首輪股權投資人，投入數千萬(wàn)的美元作為股權投資，并作為創(chuàng )始機構控制絕大部分股權。通常，一個(gè)Flagship的項目會(huì )在此第三階段，才逐漸被外界知曉。此時(shí)的項目，已經(jīng)通過(guò)了關(guān)鍵的科學(xué)考驗（Prove of concept），進(jìn)入了有序研發(fā)和商業(yè)展開(kāi)的階段。
當公司框架穩定并且運轉順暢后，Flagship終于放心將其從共享資源中切割出去，使其成為一家完全獨立的公司，進(jìn)入第四階段，開(kāi)放外部投資。蜂擁而至的是Polaris Partners、Third Rock Ventures這樣的頂級外部投資者，他們迫不及待地向這些公司投入數以?xún)|計的美元。盡管如此，親自參與一到三階段的Flagship，仍然占據著(zhù)普通VC無(wú)法想象的大比例股份。
3
“可能性”的勝利
說(shuō)了這么多，我們來(lái)看一下Flagship到今年的戰績(jì)。
從2000年至今，Flagship用18年向世界證明了其模式的優(yōu)越性。據2017年中報導，其四期和五期基金均位列全球同時(shí)期生物VC回報率前三。
看一下Flagship孵化的幾個(gè)名字：
Indigo Agriculture，全球頂尖的農業(yè)微生物公司。
Editas Medicine，基于CRISPR-Cas9基因編輯研發(fā)新療法的公司。
其中最令人津津樂(lè )道的莫過(guò)于全球首家并且仍是最領(lǐng)先的mRNA藥物研發(fā)公司Moderna Therapeutics。Flagship從頭到尾獨攬該公司所有VC輪融資，并且至今是第一大股東。該公司隨后累計獲得來(lái)自阿斯利康、Alexion、默克等10億美元戰略投資。充分展現了Flagship的創(chuàng )新孵化方法論。
還有不計其數的明星公司不一一贅述。
Flagship 2017年度數據是長(cháng)這樣子的 2起IPOs：Denali Therapeutics (NASDAQ: DNLI) 和 Quanterix (NASDAQ: QTRX)； 40個(gè)全新療法在臨床試驗進(jìn)行中； 1個(gè)FDA審批通過(guò)：Agios Pharma’s IDHIFA； 旗下公司共獲得$8.35億美元外部股權融資； 6家公司成功從孵化體系脫離； 2家公司從保密模式轉為公開(kāi)； 成功募集$6.18億美元第六期基金；
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結語(yǔ)——關(guān)于“風(fēng)險”、“創(chuàng )造力”和“動(dòng)力”
如果繼續展開(kāi)，恐怕還能再聊兩篇文章，這次先點(diǎn)到為止。在文章的最后，小編想和大家探討幾個(gè)問(wèn)題，歡迎大家在留言區踴躍討論：
作為Flagship風(fēng)險管理的核心，自營(yíng)科學(xué)家團隊和殺手實(shí)驗是否可以推廣到生物科技以外的其他領(lǐng)域？需要符合什么條件？
總有風(fēng)險過(guò)高的“可能性”，創(chuàng )業(yè)者無(wú)力承擔，大企業(yè)不愿意投入。Flagship通過(guò)什么機制，使得這些“可能性”得以被探索？
參與內部孵化的全職人員均是頂級名�；蝾I(lǐng)先企業(yè)中挖來(lái)的佼佼者，什么設計使得他們既拿著(zhù)穩定的工資（以及極少的股份），又持續保持創(chuàng )業(yè)者般的探索激情，還不愿跳槽？
參考文獻： 1. Luo, Hong, Gary P. Pisano, and Huafeng Yu. "Institutionalized Entrepreneurship: Flagship Pioneering." Harvard Business School Case 718-484, January 2018. (Revised April 2018.)
本文特別感謝哈佛大學(xué)的Hong Luo教授在MIT的一次商業(yè)案例分享，有很多觀(guān)點(diǎn)是摘自羅教授的分析。
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發(fā)表于 2018-11-12 10:51:05
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